Zacznij od początku, czyli koniecznie określ kierunek, zakres i cele employer brandingu (EB) w Twojej firmie

Często firmy budują strategię EB bez wyraźnego kierunku.
Wiele projektów EB zaczyna się w ten sposób: employer branding jest potrzebny, wszyscy go robią – my też go zrobimy.
Zapominają przy tym o sparametryzowaniu działań w trzech kluczowych obszarach:

• określenia kierunku
• zakresu
• celów wprowadzenia strategii EB.

W dalszej perspektywie budowanie marki pracodawcy bez jasno określonych kierunku, zakresu i celów, z dużą dozą prawdopodobieństwa zamiast zyskiem, może okazać się kosztem.

W ostatnich kilku latach firmy takie jak Ferrero, Grupa Adidas, L’Oreal, Volvo Cars czy Lego bardzo rozwinęły swój employer branding, precyzyjnie określając te trzy parametry, a jednocześnie precyzując wskaźniki mierzenia zwrotu z inwestycji. Wykazały w ten sposób, jak silną markę można wykreować tworząc i realizując dobrą strategię EB.

Podczas gdy większość organizacji traktowała employer branding jako wartość dodaną do działów HR czy marketingu, firmy te powołały osobne stanowisko lidera dedykowane specjalnie do zarządzania marką pracodawcy. Określiły też jasno i precyzyjnie zakres strategii employer branding w organizacji odpowiadając na kilka kluczowych pytań.

Pytania, jakie warto zadać budując strategię EB:

• Czy strategia EB w organizacji będzie realizowana na skalę globalną, krajową czy regionalną?
• Czy skupiamy się na projekcie employer brandingowym, czy opracowujemy kompletną strategię employer brandingu dla organizacji?
• Jak employer branding wpisuje się w strategie marketingową, HR i komunikacyjną w naszej organizacji?
• Jakie środki możemy zainwestować w employer branding?
• Czy możemy liczyć na zaangażowanie ze strony kadry zarządzającej w budowanie i realizację strategii EB w naszej firmie?
• Jak będziemy mierzyć wyniki?

Jak już odpowiemy na te pytania, następnym krokiem jest zdefiniowanie celów i ustalenie  terminów ich realizacji – czyli określenie wskaźników.

Pamiętaj, że wprowadzenie strategii EB w twojej organizacji wiąże się ze zmianą, na którą Twoja organizacja może nie być gotowa.

To, jak duża będzie to zmiana i jak duży opór może wywołać, zależy od branży, wielkości i dojrzałości organizacji, aktualnej siły marki pracodawcy na rynku.

Już na tym etapie warto pomysleć o odpowiednim przygotowaniu osób, które będą zaangażowane w przeprowadzenie organizacji przez zmianę.  Przy każdej zmianie w firmie, a zwłaszcza tak dużej, jak wdrożenie strategii EB, muszą się pojawić wśród pracowników pytania: „Jaki to będzie miało wpływ na mój czas? Czy to jest potrzebne i warte takiego zaangażowania? Co mi to przyniesie? Co to przyniesie orgnanizacji? Czy ta zmiana wiąże się z bezpośrednim zagrożeniem dla mnie? Czy zwiększy się zakres moich obowiązków? Czy będą zwolnienia? itd…” Opór jest w takiej sytuacji naturalną reakcją.

Mądrze przeprowadzony warsztat z zarządzania zmianą powinien z jednej strony rozwiać te wątpliwości i pokazać perspektywę korzyści z wprowadzenia strategii EB, a z drugiej strony pozyskać ambasadorów zmiany w organizacji. Na tym etapie zaangażowanie liderów, którzy będą wspierać proces wprowadzania strategii jest kluczowe.

Rozpoczęcie inwestycji w realizację strategii EB bez precyzyjnego określenia celów i wskaźników to często popełniany błąd – w 2016 roku aż 25% firm przyznało, że rozpoczynając wdrażanie strategii EB nie byli do tego gotowi.