Pamiętasz historię Apollo 13?

 

Trzecią misję programu Apollo, której celem było lądowanie na księżycu?

 

11 kwietnia 1970 r. rakieta Saturn V z trzema astronautami na pokładzie wystartowała z Kennedy Space Center na Florydzie. Załoga nie była ze sobą do końca zgrana, bo podczas badań lekarz opiekujący się załogą uznał, że jeden z astronautów – Mattingly jest chory na różyczkę i odsunął go od udziału w misji. Jego miejsce zajął John Swigert z załogi rezerwowej.

W odległości około 320 000 km od ziemi, Kontrola Misji doszło do eksplozji zbiornika z tlenem, a w module serwisowym włączyły się alarmy. O lądowaniu na księżycu nie było już mowy, a astronauci rozpoczęli walkę o życie. Musieli przenieść się z pozbawionego zasilania modułu serwisowego do modułu księżycowego, który był zaprojektowany tylko dla dwóch astronautów i w nim jakoś wrócić na Ziemię. Po 5 dniach załoga bezpiecznie wróciła na Ziemię.

Jak to możliwe, że udało się bezpiecznie ewakuować astronautów z podróży na Księżyc, z odległości 320 000 km, nieprzystosowanym do tego zadania modułem kosmicznym?

Powstał zespół A – zespół typu namiot, którego skład stanowiła ekipa naziemna (z wykluczonym z powodu rzekomej różyczki Mattingly’m) oraz trzech astronautów w kosmosie. Każdy z członków zespołu z ogromną determinacją zmierzał do jednego celu.

 

Po co nam grupy…

Od dzieciństwa wychowujemy się w grupach. Większość z nas w każdym razie. W przedszkolu szkole, na studiach budujemy modele identyfikacji społecznej – to coś, co sprawia, że czujemy się członkiem grupy. Że w takiej grupie czujemy się u siebie. Że mamy w niej jakąś pozycję. Tę potrzebę identyfikacji społecznej mamy wpisaną w nasz kod od czasów społeczności plemiennych. W pojedynkę trudno osaczyć i upolować mamuta… W grupie łatwiej.

Członkiem grupy człowiek staje się zwykle w sposób naturalny. Rodzi się w określonym miejscu, określonym czasie. Grupę charakteryzuje wysoka spójność – łatwiej do takiej grupy wejść, niż z niej wyjść. Pierwotnie, jak człowiek został już wyrzucony z grupy, miał niewielkie szanse na przetrwanie. Obecnie możliwości są nieco większe, ale i tak nie jest łatwo…

Grupa daje przynależność, bezpieczeństwo, poczucie wspólnoty, tożsamość grupową – swoją drogą, niezależną od tożsamości indywidualnej. Każdy członek grupy ma przecież swoją tożsamość indywidualną – ten zespół cech osobowości, który sprawia, że w grupie możemy pełnić takie, a nie inne role.

Potrzebę funkcjonowania w grupie mamy do dziś niemal atawistycznie wpisaną na poziomie komórkowym. Co to daje? Bezpieczeństwo, lojalność, ujednolicenie, stałe przywództwo i silna kontrola członków grupy. To wszystko buduje tożsamość i identyfikację grupową, przy jednoczesnej rywalizacji międzygrupowej! – im bardziej MY jesteśmy MY, tym bardziej ONI są ONI (teoria H. Tajfla). A z onymi raczej się walczy, a nie współpracuje…

 

Jednorodność i tożsamość grupowa jest kulturowo naturalna. Dlatego zespoły jednorodne są jak twierdze – stabilne, bezpieczne, niewzruszone, niezmienne, o stałej strukturze i stałym przywództwie…, ale już niekoniecznie efektywne. Bez większych szans na zmianę i rozwój. W grupie jednorodnej współpraca opiera się lojalności i podporządkowaniu zasadom. A żeby był rozwój konieczna jest zmiana.

 

Tam gdzie chcemy mieć rozwój potrzebna jest też różnorodność.

Różnorodność zyskała na wartości stosunkowo niedawno, po przejściu modeli biznesowych od modelu funkcjonalnego („taśmy produkcyjnej”) z silną hierarchicznością systemu organizacyjnego do modelu procesowego, a ostatecznie projektowego wymagającego ludzi ciekawych, elastycznych, proaktywnych, otwartych, pragnących ciągłego rozwoju i gotowych do dzielenia się wiedzą.

Grupy różnorodne przynoszą korzyści związane z tworzeniem, współpracą, nowatorstwem, rozwojem – są efektywne, funkcjonują w kulturze zmiany. Zasadą współpracy jest tu szacunek, a nie poczucie lojalności w grupie.

To już nie twierdze, to namioty – gotowe w każdej chwili do przeniesienia w inne miejsce i zasiedlenia innym składem osobowym. To model pracy projektowej. Ze zmiennymi funkcjami i ogromnym potencjałem rozwoju. To takie dobieranie zespołów, aby były jak najbardziej różnorodne, aby wystąpiła w nich jak największa różnorodność tożsamości indywidualnych.

Im większa różnorodność w zespole, tym większa szansa na wytworzenie „umysłu zbiorowego”, który produkuje i modyfikuje pomysły, rozwiązania, nową jakość, który stanowi o efektywności zespołu.

Żeby zespół mógł wytworzyć nową jakość, żeby był innowacyjny, potrzebna jest pewna społeczna dojrzałość i  kompetencje komunikacyjne członków tego zespołu. Dlaczego? Bo różnorodność + konflikt interpersonalny oznacza koniec zespołu różnorodnego.

Konflikty są potrzebne, ale powinny dotyczyć tylko tematu, o którym się rozmawia, problemu do rozwiązania i co bardzo ważne, powinny być otwarte. W momencie kiedy konflikt merytoryczny przybiera charakter zamknięty i przekształca się w konflikt interpersonalny, jest już pozamiatane.

Kluczową zasadą jest „wolny rynek pomysłów”. Raz rzucony pomysł, zaraz po tym jak zostanie wypowiedziany zaczyna ewoluować, przekształcać się i staje się własnością zespołu. (Nie do pomyślenia w strukturach typu twierdza…)

Wysokie umiejętności komunikacyjne są potrzebne do takiego porozumiewania się, które pozwala tworzyć nową wartość, a nie będzie się skupiać na obronie pierwotnego pomysłu. Dojrzałość społeczna jest potrzebna członkom zespołu do uświadomienia sobie, że nowa wartość nie jest tworzeniem z niczego. To różnorodność perspektyw, to nowe spojrzenie na rzecz już istniejącą. Do tego potrzebne jest nie tylko świeże spojrzenie, ale też różnorodność spojrzeń. Pomysł, który raz rzucony „na grupę”, będzie się zmieniał i ewoluował pod warunkiem, że w tym zespole będzie różnorodność spojrzeń, a nie ośmiu takich samych ekspertów, choćby genialnych…

Kluczowe jest zrozumienie, że w złożonych zadaniach nie ma jednego słusznego rozwiązania. Może ich być wiele. Z perspektywy projektu – im więcej tym lepiej. Tu właśnie przydaje się pewna dojrzałość komunikacyjna – żeby umieć o tym rozmawiać.

Do takiego rozwoju konieczny jest nowy model zarządzania i formowania zespołów. Zakład typu twierdza z silnym przywództwem i stałymi rolami, w dobie informatyzacji i doskonalenia procesów, stał się niefunkcjonalny. Namioty rządzą! 🙂

Dojrzałe organizacje wiedzą, że zespół projektowy nie zadziała, jeśli zbierzemy zespół wybitnych, acz podobnych ekspertów z danej dziedziny i oddelegujemy ich do pracy w jednym miejscu nad tym samym projektem. Jednorodność ekspertów może wpłynąć niekorzystnie na efektywność projektu. Zespoły powinny być dobierane tak, żeby ich członkowie reprezentowali różne role zespołowe (opisane przez Belbina). Powinni reprezentować różnorodność na różnych poziomach: osobowości, statusu, wieku, płci, grupy etnicznej, doświadczeń itd.

W efektywnym zespole muszą zachodzić trzy rodzaje procesów:

• procesy zorientowane na zadanie – świadomość celu, myślenie zadaniowe
• procesy zorientowane na relacje – to, co sprawia, żę grupa się nie rozpada
• procesy intelektualne – innowacyjność, kreatywność, przetwarzanie wiedzy i informacji

W modelu ról zespołowych Belbina występuje 9 ról: myśliciel, koordynator, skrupulatny wykonawca, dusza zespołu, realizator, specjalista, poszukiwacz źródeł, lokomotywa i krytyk wartościujący.

Żeby zespół był efektywny nie muszą występować w nim wszystkie role, ale muszą w nim występować role, które obsłużą wszystkie trzy procesy.

c.d.n.