WYMAGAMY.PL Sp. z o.o.

 

…folwark, turkus czy angażowanie…?

 

Jesteś szefem, masz wizję, pomysł, wiesz co i jak chcesz zrobić…

 

Dobrze przemyślałeś strategię, określiłeś kamienie milowe, punkty zwrotne,  przeanalizowałeś szanse i zagrożenia.

 

Masz też zespół. Do czego jest Ci potrzebny zespół?

 

Do realizacji twojej wizji, bo przecież tam na końcu jest biznesowy sukces!

 

Oto przepis na małą relacyjną katastrofę. Pewnie jeden z wielu…
Jak się dobrze rozpędzi, to może też być dobry przepis na kryzys employer brandingowy.

 

O co więc chodzi? Dlaczego realizacja wizji gwarantującej sukces ma być porażką?

 

Modele zarządzania zmieniały się przez wieki:

• zaczynając od folwarku – czyli organizacji zarządzanych hierarchicznie, apodyktycznie, twardo i bez specjalnego patrzenia na ludzi, gdzie komunikacja jest raczej jednokierunkowa – z góry na dół (przykładem takiego zarządzania była choćby Nokia, który wypadła z gry, nie dlatego, że zabrakło innowacyjności, ale dlatego, że w hierarchicznie zarządzanej organizacji innowacyjność nie przebiła się przez poziomy hierarchii na szczeble decyzyjne tkwiące w przekonaniu o słuszności swojej strategii)

• poprzez firmy zarządzane wprawdzie hierarchicznie, jednak już poprzecinane poziomymi projektami, gdzie pojawia się element wewnętrznej konsultacji i współdecydowania na poszczególnych poziomach – inaczej mówiąc zarządzanie projektowe

• dalej poprzez zarządzanie, oparte na partycypacji, wewnętrznych konsultacjach i holokracji

• po organizacje turkusowe, które są trochę jak białe jednorożce – przynoszą szczęście, spokój, dobre życie i każdy chciałby takiego jednorożca spotkać…

 

Ten ostatni model – turkusu, nie jednorożca – sformułował Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej”.  To nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, który pewna grupa organizacji, w odpowiedzi na kryzys, wdrożyła w życie.

 

Ten paradygmat myślowy zasadza się na pragnieniu spotkania jednorożca w ciemnym i pełnym niebezpieczeństw lesie.

 

W turkusowym miejscu pracy panują partnerskie relacje, osobiste talenty i aspiracje są wspierane, a wykonywane zadania mają głęboki sens.
Ludzie robią to co potrafią i to co jest potrzebne, jednocześnie przyjmując za to odpowiedzialność.

 

 

Turkusowy przywódca negocjuje z zespołem, powściąga swoje ego, tworzy atmosferę współpracy i zaufania.

 

 

A w idealnym turkusie przywódcy w ogóle nie ma. Przykład to Morning Star (największy na świecie przetwórca pomidorów) – organizacja bez menedżerów, przetwarzająca 25% amerykańskich pomidorów, ma 23 oddziały i 700 milionów USD rocznego zysku.

 

Zatrudnia 400 stałych pracowników i 2000 sezonowych, przeważnie co sezon tych samych. Jest nienotowana na giełdzie, a rozwój finansuje głównie ze środków własnych.

 

Jakkolwiek utopijnie by to nie brzmiało, na światowym rynku z powodzeniem funkcjonują również inne, choć wciąż nieliczne organizacje oparte o turkusowy model zarządzania (np.: Egon Zehnder Internacional, Mary Kay Cosmetics)
W Polsce jest ich jakby mniej… w istocie przypominają białe jednorożce. Jednym z najnowszych przykładów jest… PKS Gdańsk-Oliwa.

 

Co jest charakterystyczne dla turkusowych organizacji?

 

Nie ma w nich tradycyjnego zakresu zadań. Zamiast tego:

 

  1. każdy robi to, co potrafi
  2. każdy robi to, co jest potrzebne
  3. jeżeli coś robisz, to jesteś za to odpowiedzialny
  4. to, co robisz możesz zmienić, jednak z zachowaniem punktów 1,2,3 (bo to są aktualnie przypisane zadania operacyjne).
Każdy pracownik ma pełną wolność znalezienia rozwiązania, jednak dopóki go nie znajdzie jest związany wcześniejszymi zobowiązaniami.

 

W turkusie role i funkcje zmieniają się dynamicznie w zależności od kompetencji i potrzeb.
Źle zatrudniona osoba to taka, która mówi o sobie: „to nie należy do moich obowiązków”. Pracownicy mają pełną i aktualną informację o stanie i działaniach firmy. Każdy może zgłosić dowolną innowację czy ulepszenie. Starsi pracownicy są mentorami dla młodszych – mentorami, nie zwierzchnikami.

 

W skrajnie turkusowej organizacji nie ma menedżerów. Decyzje są podejmowane w oparciu o zaufanie.

 

A dokładnie: każdy ma prawo podjąć decyzję pod warunkiem, że:

 

  1. weźmie za nią odpowiedzialność
  2. nikt nie zgłosi veta
  3. wynikające z niej zadania będzie realizował lub współrealizował
  4. w przypadku porażki, będzie potrafił wyjaśnić, dlaczego ją podjął
Pracownik, który podejmuje decyzję konsultuje ją z innymi, jednak ostateczna odpowiedzialność należy do niego.

 

Czy turkus jest osiągalny?
Są na świecie przykłady świadczące, że tak. Nie jest to łatwe, wymaga wiele czasu i trudu, zmiany mentalności i kultury organizacyjnej. Jest jednak możliwe.

 

Czy turkus jest dobry dla wszystkich?
Odpowiem jak coach – to zależy ponieważ turkusowy model zarządzania jest dobry dla organizacji:

 

  • gotowych na turkus.
  • dojrzałych tzn. reprezentujących dojrzałe i spójne wartości – spójne wewnętrznie i spójne z wartościami pracowników.
  • dojrzałych czyli takich, które w pierwszej fazie zmiany nie nie narzucają swoich wartości, a wypracowują je z zespołem.
    Pracownicy, którzy z czasem dołączają, dołączają dlatego, że identyfikują się z tymi wartościami i chcą w takiej kulturze organizacyjnej pracować. Obecnie dojrzałe firmy konkurują na rynku pracy właśnie wartościami.

 

Czy i jak turkus przekłada się na sprzedaż?

 

Przede wszystkim przekłada się na model biznesowy i sposób patrzenia na klienta.

 

Zarządzanie dyrektywne, hierarchiczne, sprawdzało się na rynku konkurującym ilością i ceną. Tyle że w świecie, gdzie towary i usługi są dostępne dla klienta w zakresie niemal nieograniczonym, niewiele organizacji może dziś pozwolić sobie na takie myślenie.

 

Dziś dojrzałe firmy konkurują jakością, innowacyjnością, relacjami i wartościami. Jeżeli klient ma do wyboru 50 firm wytwarzających produkt spełniający jego oczekiwania, wybierze tę, która będzie reprezentowała wartości spójne z jego własnymi wartościami.

 

Czy to oznacza turkus? Niekoniecznie.
Na osi ewolucji stylów zarządzania coraz częściej pojawiają się organizacje, które chcąc konkurować na nowoczesnym rynku musiały zmienić styl zarządzania z motywacyjnego na znacznie bardzie efektywny, a przy okazji mniej kosztowny…Na zarządzanie angażujące.

 

Zarządzanie angażujące to sytuacja, w której menedżerowie są zaangażowani i mają faktyczne, a nie fikcyjne poczucie sprawczości i współwłasności idei.
W tym modelu budowanie zaangażowania pojawia się w sposób naturalny, oczywiście pod warunkiem zachowania zasady różnorodności przy formowaniu zespołów.

 

Co składa się na to zaangażowanie? Co buduje zaangażowanie w zespole?
  • cel – a dokładnie świadomość celu
  • poczucie wpływu
  • dobre relacje i zwyczajnie – przyjemność/satysfakcja z pracy w zespole – to coś, co sprawia, że chce się rano wstać i przyjść do pracy
  • chęć wykonywania „ciekawej pracy” stymulowana nowymi zadaniami i możliwością pełnienia różnych ról w różnych zespołach
To elementy, które  przy okazji bardzo silnie wpisują się w potrzeby rozwojowe i oczekiwania zawodowe pokoleń Y i Z.

 

A jaka jest rola szefa?

 

W tym modelu szef:

 

  • rozmawia, pyta, konsultuje, prosi o radę – angażuje zespół
  • objaśnia podjęte decyzje, nawet jeżeli nie wynikają wprost z wcześniejszych konsultacji
  • jasno określa swoje oczekiwania

 

To zasada 3E (engagement, explanations, clarity of expectations) opisana przez Mauborgne i Kim, określającą jaki lider będzie budował efektywnie funkcjonujące zespoły, pomimo silnej konkurencji, a nawet niekorzystnych dla zespołu zmian.

 

W zarządzaniu angażującym lider już nie pełni rolę stratega-koordynatora. Tego, który widzi na horyzoncie cel (słupki są bezwzględne…), a jednocześnie zaprasza ludzi, aby szukali najlepszej drogi dojścia do tego celu. Angażując, czyni ich współwłaścicielami strategii organizacji.

 

Z powszechnie znanych badań Gallupa z 2017 r. wynika, że statystycznie w organizacjach mamy:

 

  • 30% pracowników zaangażowanych, tych, którym naprawdę zależy
  • 50% pracowników – „Raz dwa trzy, przełożony patrzy” – wykazują zaangażowanie kiedy są kontrolowani
  • 20% pracowników którym kompletnie nie zależy, wykonują swoją pracę możliwie jak najmniejszym wysiłkiem i nie biorą cienia odpowiedzialności za efekt swojej pracy

 

Twórcy strategii „błękitnego oceanu” Mauborgne i Kim wyprowadzili z takiej struktury zaangażowania ciekawy wniosek, który w skrócie i po odarciu z poprawności politycznej można ująć w jednym zdaniu:

 

 

Zarząd takiej firmy jest bardzo kiepskim sprzedawcą.
Czego?
Misji i wizji organizacji.
Dlaczego?
Bo jeżeli nie potrafi przekonać do nich nawet własnych pracowników,
to jak ma przekonać klientów i partnerów biznesowych…?

 

 

Wizje i cele, nadają znaczenie i sens temu, co robimy. Żeby iść do przodu cele i zadania musimy ustawicznie weryfikować i zmieniać, pamiętają jednocześnie żeby podtrzymywać obrany kierunek i wartości – misję.
To nie jest tylko kwestia turkusu. To naprawdę ważne, żeby pracownicy znali, rozumieli i identyfikowali się z wartościami firmy.

 

———————————————————

Więcej na temat dojrzałego zarządzania możesz przeczytać:
———————————————————
Bibliografia:
  1. F. Laloux, Pracować inaczej
  2. A. Blikle, Turkusowa organizacja
  3. J. Santorski, Determinacja. Z prądem i pod prąd
  4. K. Murray, Ludzie z poczuciem celu
  5. R. Kaiser, B. Kaplan, Uważaj na swoją siłę